Innovar sin romper lo que funciona.

Explorar & Explotar

Una breve guía para enfrentar el doble desafío de explotar de manera eficiente aquello que funciona, y al mismo tiempo, explorar nuevas oportunidades y modelos, minimizando los riesgos y los costos. Te dejo a continuación algunas ideas que reflejan mi punto de vista sobre los desafíos actuales y modernos de la organización ambidiestra

Las tecnologías y las herramientas disponibles actualmente, junto a los nuevos paradigmas que han transformado la manera en que interactuamos, hoy te dan la posibilidad de validar un nuevo punto de vista con una gran audiencia (prácticamente desde tu habitación), verificar si existe un mercado para la solución que estás proponiendo, desarrollarla, lanzarla y comenzar a vender a tus primeros clientes, sin incurrir grandes costos ni riesgos. 

Muchos de los nuevos emprendimientos han nacido de esta manera, pero luego se estancan, y no dan el salto a la etapa de explotación. O por el contrario, hay grandes empresas que en muchos casos lanzan nuevos productos sin pasar por la etapa de exploración arriesgando demasiado. Muy pocos logran hacer ambas cosas de manera constante y en simultáneo dentro de una misma organización. 

No voy a incursionar aquí en los aspectos ligados a la etapa de explotación. La bibliografía (y profesionales) que cubren estos temas, lo hacen con enorme amplitud y profundidad. Finanzas, liderazgo, inversiones, recaudación de capital, organización, procesos, recursos humanos y tantos otros. Cada uno es un mundo en sí mismo. Elijo, como ejercicio, enfocarme y poner la mirada en los detalles que giran alrededor de la exploración de nuevas ideas y modelos.     

Los ejecutivos deben mirar constantemente hacia atrás, prestando atención a los productos y procesos del pasado, al mismo tiempo que miran hacia adelante, preparándose para las innovaciones que definirán el futuro.

Este acto de equilibrio mental es uno de los desafíos gerenciales más difíciles: requiere que los ejecutivos exploren nuevas oportunidades incluso mientras trabajan diligentemente para explotar las capacidades existentes, y no sorprende que pocas empresas lo hagan bien. Explorar y Explotar. Estos términos se han aplicado en varios contextos, incluyendo el modelo de organización ambidiestra.

En el contexto del modelo de organización ambidiestra, explorar se refiere a la exploración de nuevas oportunidades y opciones de crecimiento, mientras que explotar se refiere a la maximización del rendimiento a partir de los recursos y capacidades existentes. Una organización ambidiestra trata de encontrar un equilibrio entre explorar y explotar, es decir, trata de ser capaz de innovar y adaptarse a nuevas oportunidades mientras mantiene el rendimiento a niveles óptimos.

El modelo de organización ambidiestra es un enfoque para la estructuración y gestión de las empresas que se centra en la capacidad de la organización para ser flexible y adaptarse rápidamente a los cambios del entorno. Este modelo plantea que las empresas deben ser capaces de «explorar» nuevas oportunidades y «explotar» sus recursos y capacidades existentes de manera eficiente al mismo tiempo.

Para lograr esto, el modelo propone la creación de una estructura organizativa que fomente la flexibilidad y la adaptabilidad, y que promueva la innovación y el cambio.

El Manual del Emprendedor de Steve Blank es un libro que ofrece una guía para la creación y el desarrollo de empresas innovadoras. En él, Steve Blank propone un enfoque basado en la «empresa en ciernes», que se centra en la experimentación y la validación rápida de las hipótesis de negocio.

Según Blank, la «empresa en ciernes» es una empresa que está en una etapa temprana de desarrollo y que se centra en la experimentación y la validación rápida de sus hipótesis de negocio. Esto permite a la empresa adaptarse y cambiar rápidamente en función de lo que se aprende del mercado y los clientes.

En resumen, la validación de las hipótesis de negocio es un proceso iterativo que implica identificar y formular las hipótesis, crear un plan para validarlas, ejecutar el plan, recopilar y analizar los datos y tomar decisiones en función de los resultados. Se debe comprobar tanto la validez de «el problema» que creemos haber identificado, como también «la solución» que vamos a proponer.

Responder a estas preguntas es el objetivo de la primera etapa del proceso de descubrimiento de clientes:

¿Hemos identificado un problema que los clientes quieren ver resuelto?
¿Nuestro producto soluciona este problema o necesidad de los clientes?
Si es así, ¿tenemos un modelo de negocio viable y rentable?
¿Hemos aprendido lo suficiente como para salir a vender?

Se puede entender a un producto o servicio como el vehículo que hace posible que las personas logren lo que están buscando. El trabajo (JTBD) que hace un mismo producto, solución o servicio para cada persona puede ser muy diferente para cada uno de ellos.

En general las empresas que han logrado crecer, han podido encontrar mecanismos eficientes para producir y entregar lo que venden a sus clientes, y mantenerlos en el tiempo.

Las respuestas que tendrás que encontrar durante el desarrollo de tu empresa, son distintas, según la etapa en la que tu negocio se encuentre. Me gusta pensar que una empresa, a medida que va madurando, pasa como mínimo por tres etapas: etapa de nacimiento, una de crecimiento y finalmente su consolidación.

Al comienzo, en el ciclo de exploración o etapa de nacimiento del proyecto, para el emprendedor la prioridad es determinar si hay personas dispuestas a pagar por aquello que les quieras ofrecer, y luego, entender cómo y dónde encontrar a esas personas para venderles. A continuación, el desafío es optimizar los procesos y hacerlos eficientes. Y finalmente deberás crear una estructura profesionalizada que funcione de manera autónoma sin que el fundador deba intervenir.

Cualquier empresa necesita desarrollar con el tiempo mecanismos para producir, llegar a sus clientes, venderles, y cumplir. Hay un componente que es transversal, y es el sistema de organización y finanzas. Es oportuno recordar que dentro del proceso administrativo se llevan a cabo las actividades de planificación, organización, dirección y control.

Para recorrer ese camino vas a necesitar una estrategia. La estrategia no es un checklist de tareas. No es una fórmula, o una receta, que pueda llevarte directo a lograr tus objetivos. Es uno de esos términos que se repite en permanentemente en la bibliografía de negocios, y muchas veces no termina de ser comprendido del todo.

La estrategia no funciona de manera independiente o separada de otros conceptos o principios, como los valores o la misión.

La estrategia es una serie de acciones meditadas que planeas ejecutar para lograr un objetivo, y está sujeta a otras variables y a tus valores. 

En el caso de que tu objetivo fuese simplemente hacer dinero, y sin principios o valores de por medio, podrías lograrlo vendiendo drogas, creando una empresa, buscando un trabajo en relación de dependencia, estafando y robando, o incluso secuestrando personas.

En una empresa, la estrategia va de la mano de la misión, de la visión y de los valores. Implica decidir de manera previa, que acciones ejecutar para lograr un objetivo, en base a la experiencia, contexto, limitantes, y restricciones. Es la ruta que decidís previamente tomar para llegar a destino. Es el vehículo con el que vas a intentar lograr tus objetivos.

A veces estrategia se confunde con la idea de encontrar una receta, o pasos, que aseguren lograr el objetivo. Eso es factible únicamente en condiciones dónde NO existe COMPETENCIA.

Una ama de casa que compra un postre y sigue los pasos que indica la caja, obtiene el mismo resultado y logra su objetivo, al igual que otras miles de personas que hacen exactamente lo mismo en cualquier lugar del planeta. Una lista de elementos para llevar de viaje, te dan la posibilidad de cumplir el objetivo de que no olvides nada. Pero eso no es estrategia.

En cambio, en una competencia deportiva o en un mercado, solamente uno puede terminar en el primer lugar, y aquí es dónde entra en juego la estrategia, el camino o las acciones que elijas, deben permitirte llegar al objetivo antes que tu competidor.

Aquí, en todo caso, es probable que gane el que se desvíe del “checklist”. El más rápido, ágil, atento o creativo. De igual manera la suerte a veces juega su rol también.

Misión, Visión y Estrategia

Haciendo analogía con un viaje, podríamos decir que la misión del viaje es “recorrer el país entero, de norte a sur”. La visión es intentar imaginar (o visualizar) lo que va a ocurrir al final del trayecto al lograr los objetivos. Y finalmente, la estrategia serán las rutas que elijas para llegar a destino.

Tu estrategia puede fallar por varios motivos, incluso la suerte puede que no te ayude. Si bien, los datos, la experiencia, la práctica y la intuición son los mejores aliados para el éxito de tu estrategia, por contrapartida, los sesgos cognitivos en la mayoría de los casos, son los responsables de los fracasos.

Según Wikipedia, un sesgo cognitivo es un efecto psicológico que produce una desviación en el procesamiento mental, lo que lleva a una distorsión, a un juicio inexacto, a una interpretación ilógica, o lo que se llama en términos generales irracionalidad, que se da sobre la base de la interpretación de la información disponible, aunque los datos no sean lógicos o no estén relacionados entre sí.

Es una definición compleja, pero en resumen, son algunas malas jugadas o trampas, que nos hace nuestro cerebro cuando intentamos tomar decisiones.

Esos sesgos, suelen hacer estragos y es importante, al menos, conocerlos e interpretarlos. Para conocer algunos de ellos, podés navegar y leer. Te vas a sorprender de cuantas veces has caído en alguno de ellos al momento de decidir algo.

El otro gran problema con las estrategias, es perseguir el objetivo equivocado, o incluso, no tener ni idea de que se quiere lograr o a dónde se quiere llegar.

¿Entonces para que sirve la estrategia?

Se puede pensar de manera estratégica, lo que sea que quieras lograr en la vida, y sea parte de tus planes. Desde las acciones que llevarás a cabo para conquistar a tu futura pareja, hasta un partido de tenis amateur que quieras ganar a un amigo.

Deberás prepararte mentalmente. Tendrás que decidir muchas cosas previamente, e incluso cambiar sobre la marcha, pero no dejes que tu cerebro sea engañado por los sesgos cognitivos. La práctica, la perseverancia, el aprendizaje, la creatividad, el contexto, tu entorno, tus contactos, la humildad, la intuición, tus actos, e incluso la suerte y el universo mismo, harán la otra parte. Pero lo que nunca debes hacer, es caer en la tentación de pensar que para todo hay una receta. Cuando la receta funciona, es por que no hay competencia. Cuando hay competencia, y todos siguen la misma receta, solo ganará el que se desvíe de la misma.

Si pensás en tu producto o servicio como el simple vehículo mediante el cual vas a satisfacer necesidades, o solucionar problemas, a tus clientes, podrías liberarte sin problemas de lo que estás haciendo ahora, o mejor aún, de lo que está haciendo tu competencia. Al poner por delante del “Qué” y del “Cómo”, a un “Por qué” o “Propósito” claro y sólido, vas a poder abandonar cualquier atadura o techo auto impuesto, e imaginar ilimitadas posibilidades y opciones en tu modelo de negocios. Si ves como piezas de ajedrez a cada uno de los componentes, y comenzás a moverlos o reconfigurarlos a tu antojo, no tendrás límites.

El lienzo permite ilimitadas combinaciones, y no todas al final de cuentas, van a llevarte a lograr tus objetivos. No hay chances de pensar en un modelo de negocios, sin una calculadora (o planilla de cálculos) en frente. Los números son fundamentales. No hay modelo, si no hay números claros y realistas.

Este ejercicio, te debería ayudar a validar diferentes hipótesis. Cuanto más hipótesis logres validar, menor será el riesgo para tu proyecto. Y a continuación deberás trabajar en las combinaciones que aumenten los márgenes, disminuyan los costos fijos, sean más escalables, te permitan llegar a los mejores clientes, requieran de menor inversión y puedas eliminar la mayor cantidad de barreras a las que pueda enfrentarse tu modelo.

Al final del día muchas de las cosas que se consumen, son conocidas desde hace muchísimos años, y lo que varía es la manera en que accedemos a ellas. En general muchos de los nuevos modelos de negocios son variaciones en los canales de comunicación, de ventas o de distribución. Un modelo de negocios es diferente a un modelo de ingresos. Cuando vemos una película en Netflix, vemos cine, pero lo consumimos, lo pagamos y llega a nosotros, de una nueva manera.

 

Modelos de negocio y estrategia

 

Muchas empresas simplemente nacen con alguien tratando de encontrar un mercado que esté dispuesto a pagar por lo que tienen para ofrecer. Si a esto le sumas la infinidad de mitos sobre emprendimiento que existen, el resultado es en muchos casos, emprendedores o empresarios que terminan teniendo que hacerse cargo de negocios muy diferentes al que soñaban al comienzo.

Al final de cuentas, se pueden obtener $100.000 (en la moneda que prefieras) de muchas formas. Con un solo cliente que te pague ese monto, 4 clientes de $25.000, 100 de $1000 o 100.000 personas que paguen $1.

Eso es algo que se debe decidir y definir claramente lo antes posible, por que la estructura, los recursos, las habilidades, los canales, las relaciones que se necesitan para cada caso son muy diferentes.

Si te preguntás por el modelo de negocios ideal, la respuesta es que no existe. Lo adecuado es que construyas el modelo que considere todos los factores que sean importantes para vos, que se vea reforzado por tu habilidades, tu singularidad, y sea acorde a tus necesidades. Si estás cómodo relacionándote cara a cara con tus clientes, también podés crear un negocio exitoso, sin que debas convertirte en “Youtuber” para lograrlo. Tus habilidades, tu singularidad, tu personalidad, tus clientes, tu red de contactos, la forma en que te gusta trabajar, los riesgos que estás dispuesto a correr, el tipo de equipo que querés construir (o no construir), van a moldear en definitiva a tu modelo de negocios.

Dos modelos diferentes para la misma solución.

No existe ninguna posibilidad de crear contenidos, materiales de venta, anuncios, o lo que sea que estés pensando hacer, si no conocés primero a quién le vas a hablar. Es fundamental y obligatorio conocer al “público” al que vas a tratar de llegar. Pero no es suficiente con conocer las características demográficas o psicográficas de las personas a las que intentas venderles, sino que es fundamental que conozcas el recorrido que ellos hacen desde el momento que un impulso los hace conscientes de que tienen una necesidad, hasta que toman la decisión. Una misma persona, incluso, recorre distintos caminos de acuerdo a la función que cumple para ellos un producto o servicio. Una persona como gerente de una empresa utiliza mecanismos totalmente diferentes para decidir una compra a los que utiliza para decidir en familia las próximas vacaciones.

Las marcas que logran entender a su público, sus estímulos y motivaciones, el camino que recorren para decidir, el trabajo por hacer de cada segmento, pueden crear representaciones casi exactas de cómo se ven o se sienten sus clientes. Entienden sus aspiraciones y las transformaciones que quieren lograr en sus vidas mediante ese vehículo que es tu solución. 

El producto es solamente un vehículo para lograr algo. Entienden que quien compra un Rolex, no lo hace por que necesita un aparato para ver la hora. Lo que quiere lograr con una raqueta de tenis un joven de 17 años que entrena para hacer una carrera como tenista profesional, es muy diferente a lo que quiere lograr, con esa misma raqueta, un señor de 70 años que practica tenis dos veces por semana con sus amigos.

JTBD (Jobs To Be Done) es mirar a tu producto desde otra óptica. Es entender al producto desde la perspectiva de los trabajos que tu solución hace para tu cliente. De esta manera vas a poder pensar en el desarrollo de materiales de ventas y contenidos, en función de cada utilización o necesidad que resuelve tu producto, en vez de hacerlo por criterios arbitrarios.

Un trabajo se define como una tarea que las personas están tratando de hacer, una meta u objetivo que están tratando de lograr, un problema que están tratando de resolver, algo que están tratando de evitar o cualquier otra cosa que estén tratando de lograr. Esta teoría abre la puerta a una nueva forma de pensar sobre cómo se puede definir un mercado. Dado que las personas compran un producto o servicio para hacer un trabajo, cuando se mira un mercado a través de esta lente, un mercado se define mejor como: un grupo de personas y el trabajo que están tratando de hacer.

Si elegís definir un mercado en torno a un nuevo producto, característica o tecnología, entonces, por definición, el “mercado de criptomonedas” se consideraría nuevo. Pero si define el mismo mercado a través de una lente de trabajos por hacer, la historia es muy diferente, ya que los consumidores (un grupo de personas) han intentado durante siglos intermediar el almacenamiento y el intercambio de valor a lo largo del tiempo.

Cuando se mira a través de una lente de trabajos por hacer, la criptomoneda es simplemente una nueva oferta en un mercado preexistente. De manera similar, Uber, Netflix, la computación en la nube, Airbnb, Spotify y muchos otros productos considerados disrupciones son de hecho nuevas ofertas en mercados preexistentes.

¿Por qué importa esto? Cuando se trata de realizar el descubrimiento de necesidades, tus clientes potenciales tendrán dificultades para articular las necesidades vinculadas a un producto que aún no existe. Pero cuando les preguntes sobre su trabajo por hacer, los clientes pueden indicar con precisión sus necesidades asociadas con hacer mejor el trabajo, haciendo que el descubrimiento de las necesidades sea más rápido y más efectivo.

Hay tres escenarios comunes, cada uno de los cuales dicta un enfoque diferente para la selección del mercado.

  • Si estás comenzando con una tecnología o producto en mente, los mercados a considerar para ingresar están limitados por los trabajos que realiza la tecnología.
  • Si estás comenzando con un grupo específico de personas en mente, los mercados a considerar para ingresar están limitados por los trabajos que el grupo de personas está tratando de realizar.
  • Si no hay un grupo de personas o un trabajo en mente, entonces la actividad de selección de mercado no tiene restricciones.

A esta altura, si ya has logrado validar que hay personas dispuestas a pagar por tu solución, los has podido conocer en profundidad y has podido entender cual es el trabajo que hace tu producto para cada grupo de usuarios, y conocés además a tu competencia, ya podés comenzar a desarrollar contenidos y mensajes de marketing con un mejor enfoque.

Al final de cuentas, tu propuesta de valor es el motivo por el cual tus clientes te eligen a vos y no a tu competencia.

Te vas a diferenciar al resaltar aquello que te hace único, aquello que los demás no pueden imitar, lo que puedas ofrecerles  y nadie pueda replicar, puedas mostrar desde tu perspectiva, una perspectiva única que lleve su presente al pasado, que les brinde los motivos suficientes para ponerse en acción y cambiar. 

Peter Thiel en su libro «de cero a uno» lo plantea claramente, imaginar un futuro diferente, crearlo y convencer a todos de que te sigan. Es difícil, aquellos que lo lograron vieron los resultados, no crearon un nuevo producto, crearon una nueva categoría, algo diferente. Todas las películas para verlas cuando vos quieras. Toda la música del mundo para escuchar cuando quieras. Intercambiar dinero por email. Software en la nube (SaaS). Alojarse en la casa de otras personas. Transportarse en el vehículo de otras personas. Todos crearon una nueva categoría.

Diferenciación y singularidad

 

Hay muchas maneras de ayudar a tus clientes a cruzar el río, no podrás ser experto y destacarte en todas las alternativas posibles, y tampoco a los clientes les da lo mismo hacerlo de cualquier manera. Algunos prefieren nadar, otros en bote y otros un helicóptero. Si tu especialidad es cruzar en bote, tendrás que buscar a los que quieran hacerlo de esa manera.

Convencer a alguien que no esta preparado para nadar de hacerlo con la promesa de que va a lograr su objetivo, a la larga será un cliente insatisfecho por que no podrá lograrlo. 

Una marca se crea por medio de acciones e inacciones. El logo simplemente es la firma que usa tu marca. Con tu mensaje tenés que dejar claro a quién ayudás, qué van a lograr, y de que manera lo vas a hacer. Para diferenciarte debes remover todo lo que vaya en contra de tu habilidad única y propósito, tu mercado encuentre como cliché, no contribuya a lograr los objetivos de tus clientes y que puedan ofrecer las alternativas. Y agrega lo que destaque tu singularidad, y las alternativas disponibles no puedan replicar. No tengas miedo de mostrar tu punto de vista. No es suficiente con decirlo, deberías creerlo y vivirlo. Para destacarte debes introducir un nuevo punto de vista que distinga lo nuevo de lo viejo. Lo diferente. Vivir lo nuevo en el presente y llevar el status quo al pasado. Y mostrar que tú solución es el acceso al futuro deseado por tus clientes. Debes hacer que tu POV llegue a las personas adecuadas y darles un motivo para apoyarte.

Debes usar el golpe de mayor impacto en esos 5 segundos que te regala un cliente cuando se pone en contacto con tu marca por primera vez. La manera en que logres diferenciarte, será lo que podrán recordar de tu marca luego. «El restaurante de Noruega que está dentro del mar», o «El restaurante de Gordon Ramsay de Londres», son elementos de diferenciación que siempre serán más efectivos que una muy buena foto de un plato de comida. Y al final del día cualquier restaurante sirve comidas.

Para Philip Kotler, el Marketing incluye a todo aquello que se hace para captar nuevos clientes y mantener a los actuales. Este concepto es mucho más amplio y lo aleja mucho de lo que es un anuncio publicitario. Cualquier variación en el producto, en la experiencia que se ofrece al cliente, o lo que fuese, queda dentro de esta órbita. Las marcas que la rompen son aquellas que lograron entender y sintonizar con su público objetivo a nivel emocional y de valores.

Definen una agenda de “temas” con los que se involucran. Un marco de contenidos y temas sobre los que gira su mundo. Pasan a formar parte de la vida diaria o cotidiana de las personas que integran su “tribu”. Cada cosa en la que se involucran y comprometen tiene sentido para los miembros de su público de manera que logran inspirarlos, mostrarse sinceras, comprometidas y coherentes a lo largo del tiempo. La confianza, es algo que sube por la escalera, pero baja por ascensor. Crear y construir una marca tiene mucho mas que ver con la creación de un legado que con las ventas o la publicidad. 

Cuando al final del día se apagan todos los monitores y nos alejamos de los impactos publicitarios, las marcas que recordamos sin tener que “googlear” o buscar en los favoritos, son las que han logrado hacer bien su trabajo. En la actualidad, donde predominan los canales digitales, la única manera de lograrlo, es en base a contenidos, repetición y singularidad. Las marcas que realmente se destacan NO hacen “marketing de contenidos”, sino que por el contrario, el contenido es parte del producto mismo. No hay separación, es una misma cosa. El contenido NO es marketing, es estrategia.

Seth Godin nos invita a encontrar las respuestas a estas preguntas al momento de desarrollar una marca:

  • ¿Para quién es?
  • ¿Para qué es?
  • ¿Cuál es la visión del mundo del público al que quieres llegar?
  • ¿De qué tiene miedo ese público?
  • ¿Qué cosas quieren lograr?
  • ¿Qué historia les contarás? ¿Es cierta?
  • ¿Qué cambio pretendes hacer realidad?
  • ¿Cómo alterará este cambio el estatus del público?
  • ¿Cómo llegarás a los usuarios pioneros y a los neófilos?
  • ¿Por qué éstos se lo contarán a sus amigos?
  • ¿Qué le contarán a sus amigos?¿Dónde está el efecto red de contactos que impulsará esto hacia delante?
  • ¿Qué activo estás construyendo?
  • ¿Te sientes orgulloso de ello?

Activos y digitales

Cada modelo de negocio, es una combinación única de ilimitadas posibles maneras de hacer las cosas. En cualquier caso, intervienen canales de comunicación, canales de venta y canales de distribución. Cuando hablamos de canales de distribución, debemos pensar en un concepto amplio de cumplimiento y no en el viejo concepto de distribución atado a cuestiones físicas vinculadas a la manera en que se envían y distribuyen productos al mercado. En la actualidad, las empresas realmente innovadoras, han encontrado maneras mucho más eficientes y escalables de distribución mediante la digitalización. Al escuchar música en Spotify o ver películas en Netflix, estas empresas están entregando su propuesta de valor de manera digital, con la optimización que ello implica. Utilizan herramientas de producción digitales, para crear productos y contenidos digitales, para distribuirlos mediante canales digitales. 

La distribución digital no es solo una cuestión de capricho o azarosa que una empresa pueda decidir unilateralmente que a partir de mañana sus clientes van a obtener o consumir de manera digital el producto o servicio. No es una decisión que se resuelva simplemente implementando una plataforma. Los clientes también deciden de que manera prefieren consumir un servicio. Algunos prefieren ver cine en casa y otros prefieren todavía ir a un recital en vivo o a la cancha de fútbol. Por lo tanto la decisión referente a los canales, no es unilateral ni un tema de tecnología. Hoy puedo vender entradas anticipadas en línea para un curso o evento presencial, y por el contrario, también es posible por contrapartida, cobrar mediante medios tradicionales el acceso a un programa de capacitación digitalizado que se consume en una plataforma digital. Al final, cada combinación es un modelo de negocios diferente, para el cual hay un mercado diferente. La innovación no se da solamente en el producto, sino que se puede dar en cada nueva combinación de variables posible.

¿Qué es un activo digital?. Existe consenso absoluto sobre que es un activo o un pasivo desde la perspectiva convencional. Sí, la definición esa que te enseñan en el secundario, y está anclada a la partida doble que ya tiene mas de 2000 años.

Googlear la frase “activo digital” no arroja nada de claridad al asunto y se pueden encontrar definiciones muy variadas y hasta contrapuestas. ¿Son las propiedades digitales un activo?. ¿Crear una cuenta en una red social es crear un activo?. En todo caso lo que logres hacer con esa cuenta o con esos seguidores, es un activo si tiene el potencial de producir ingresos en el futuro, pero de lo contrario, es una pérdida de tiempo y energía. Incluso en el caso en que efectivamente permitan generar ingresos en el futuro, el criterio de “propiedad o derecho” aún sigue siendo difuso.

Las nuevas herramientas y tecnologías a las que podemos acceder, no son activos por si solos, sino que se convierten en activos para una empresa en el grado en que la misma logre aprovecharlos como recursos para crear valor.

Blockchain, inteligencia artificial, herramientas NO CODE para crear software de todo tipo, entre otras tantas. No funcionan de manera diferente a cualquier pieza de código libre que se utiliza y aprovecha para crear una nueva pieza a partir de la combinación de estas. Solo son tecnologías que están ahí, disponibles para que alguien las tome, combine y agregue algunas capas para utilizar en su beneficio propio.

De hecho, en la actualidad hay más de una opción para cubrir cualquier necesidad y desde cierta perspectiva tiene más valor lo que se logra hacer con una herramienta que el acceso a la tecnología que hay detrás de ella.

Las empresas interactúan con clientes, proveedores, partners, y cualquier persona del planeta, mediante canales de comunicación, de venta y de distribución. Canales en los que el concepto actual de “propiedad” ya no tiene que ver con la propiedad o acceso al canal, sino que está vinculado al valor que se logra crear a través del mismo.

Una marca no es un logo, un logo es un simple símbolo que te recuerda la experiencia que te haya brindado la marca en el pasado por cualquiera de los canales y puntos de contacto mediante los cuales hayas interactuado con ella, incluso en el caso de que no seas un cliente. Al final del día, es toda la experiencia que hayas tenido con la misma e incluso su compromiso con el futuro. Esa experiencia ya no tiene ningún valor en función de los bienes o recursos la misma posee, sino en el uso que la marca haga de los mismos. La marca tiene valor en función de lo que opinen y decidan sus clientes, y en función de las personas que se vinculan a ella de diferentes formas.

Cuando los recursos para crear valor que emplea una empresa, se pasan al bando de lo digital, comienzan a operar reglas nuevas. Se eliminan los costos marginales y todo comienza a quedar patas para arriba. Desaparece la escasez de la manera en que la conocemos.

El concepto tradicional de propiedad también se resiente, por que tener la propiedad de una máquina en el pasado te brindaba el derecho a utilizarla y se lo quitaba al que no la tenía. Y la persona que la operaba era fácilmente reemplazable. Pero hoy pueden utilizar el mismo “software” o la misma tecnología millones de empresas de manera simultánea y el único límite es la creatividad de lo que logre hacer cada usuario o marca con esta. A esto se refería Douglas Rushkoff con “Programa o serás programado”.

La simple capacidad de operar las tecnologías disponibles a tu favor, hoy genera una tremenda ventaja con respecto a aquellas personas, e incluso organizaciones, que no tengan la habilidad de hacerlo. Por ejemplo, la calidad del video con el que una empresa llega a su público, a pesar de que todas tienen acceso a las herramientas para crear videos y canales para distribuirlos. La manera en que se comunica un operador mediante chat, a pesar de que cualquiera puede tener un chat en su sitio web. Tener una cuenta en una red social es muy diferente a lo que se puede lograr con esa cuenta.

En definitiva, lo que hoy define si estamos ante un activo digital o no, es casi exclusivamente la capacidad de crear valor en el futuro que tenga el mismo y libertad con la que se pueda acceder y hacer uso de este sin riesgos.

El creador de una nueva herramienta, posee un activo en la medida de que otros puedan aprovecharla como fuente de creación de valor. Y quien tenga el conocimiento para crear valor con esa herramienta, aunque no posea su “propiedad”, también puede crear activos derivados sin ninguna limitante. Por otro costado un video viral, no representa desde mi perspectiva, un activo digital en cuanto no haga posible la creación de valor en el futuro.

Blockchain hoy nos da la posibilidad de atribuir propiedad a cualquier pieza digital, pero la propiedad de algo que nadie quiere no es un activo. Por su parte, el título digital que representa la propiedad de un bien físico, tampoco tiene valor si se desvincula al bien que representa.

Una porción de software libre, al que cualquiera puede acceder, tiene un enorme valor para quien es capaz de aprovecharla en el desarrollo de una nueva solución, a pesar de no tener su propiedad de la manera en que hoy la conocemos.

Una organización que cuenta con la propiedad de una herramienta, incrementa su valor en función del valor que le permite crear a sus usuarios con ella. Ya que en el mundo digital no hay costos marginales, cuanto más personas utilicen esa herramienta, y les permita generar activos derivados a partir de ella, el valor crecerá exponencialmente pero no sus costos.

Esto cambia todo lo que aprendimos, todos los paradigmas, todo lo que nos enseñaron sobre escasez. Me animo a recomendar, y con toda confianza, que dejes de preocuparte por la propiedad de lo digital, y comiences a pensar en que es lo que podes lograr con lo que ya está disponible.

Por estos días, es clave poder entender cuales son aquellas cosas (y cuales no) que están allá afuera, disponibles para todo el mundo que podemos tomar y convertir en “enanitos” que trabajan 24×7 para nuestra marca o negocio.

¿Para qué los sistemas?

Los sistemas permiten eliminar las principales limitaciones a las que se enfrenta el crecimiento de cualquier negocio. Se convierten en la principal prioridad una vez que se logra validar el modelo de negocio.

Los sistemas brindan eficiencia, automatización, permiten escalar las operaciones y optimizarlas, posibilitan el control, permiten la gestión por excepción, reduciendo lo que se conoce como micro management. Incluso puede ser «la ficha» que haga vendible a la empresa si fuese ese el objetivo. 

Cuando un negocio comienza a tomar ritmo, y llega el momento en el que crecer es mas complicado que encontrar clientes y venderles, hay que comenzar a pensar en sistemas, en crear pequeños engranajes interconectados que a medida que agarren velocidad y se sumen los kilómetros, simplemente sea necesario echarles aceite y combustible periódicamente.

Cuando en una organización, para realizar “el trabajo”, hay que rastrear lo que se dijo o se acordó hacer, en un grupo de WhatsApp formado por compañeros y algún gerente, en el que también se compartieron las fotos del último encuentro after office, las del nacimiento de un nuevo hijo de uno de los integrantes (junto a las felicitaciones del caso). La cosa NO está bien. Esa manera de trabajar, no es escalable, ni eficiente.

¿Cómo empezar a crear sistemas?

 

El primer paso que se debe dar para comenzar a armar sistemas con procesos escalables bien definidos, es hacer un inventario de las tareas que se realizan de manera cotidiana vinculadas a producción, marketing, administración y finanzas, etcétera. Por ejemplo el reclutamiento de nuevo personal, el alta de clientes, el envío de pedidos, la compra de insumos, la contratación de proveedores externos, y la lista podría continuar casi indefinidamente.

Una vez que se cuenta con esas tareas identificadas e inventariadas, con sus pasos «relevados y registrados» deberías comenzar por las que mayor dolor te están causando. Generalmente son las vinculadas a la producción y entrega de servicios.

Por ejemplo el alta de un nuevo cliente, comienza o inicia cuando este te confirma un presupuesto o una propuesta que has enviado, a continuación la empresa sigue una serie de pasos (que siempre deberían ser los mismos y ejecutarse de la misma manera). Como pedirles una serie de datos para su alta, enviar la factura, enviar el número de tu cuenta bancaria para que realice su pago y una vez que se verifica que ha ingresado el dinero, se comienza a trabajar (lo sé, eso en un mundo ideal). 

Cada tarea debe contar con pasos fijos para cada repetición, para cada nuevo cliente, para cada nueva entrevista de un candidato, para cada despacho de un producto.

Cada bloque de trabajo, o cada etapa, tiene:

  • Un input que da inicio al proceso.
  • Debe tener un responsable de que la tarea se ejecute (aunque no sea quién la ejecuta).
  • Un conjunto específico de acciones a realizar.
  • El resultado debe ser concreto y medible, en cuanto a calidad, tiempo y cantidad.
  • Tiene que tener uno o varios outputs o salidas.

Con cada etapa, se va recorriendo un camino, una especie autopista, que se conoce como workflow o flujo de trabajo, en el que cada paso es una parada. Cada parada tiene una serie de requerimientos previos que son necesarios como materia prima, para que el responsable de la parada cuente con todos los elementos para poder avanzar, es importante contar con adecuados mecanismos de permisos y controles. Como así también mecanismos para notificar a los involucrados.

En la actualidad existen cientos de herramientas para gestionar flujos de trabajo con cualquier grado de complejidad y sofisticación.

Bonus.

Como emprendedor nunca pierdas de vista este breve manifiesto.

 
  • Vendé algo que los clientes realmente valoren. Si no lo valoran, necesitan o desean lo suficiente, no pagarán para obtenerlo. Tu producto no es otra cosa que el vehículo para satisfacer una necesidad. No hace falta crear el producto para validar un mercado. Los grandes emprendedores no comienzan con un producto; primero identifican una oportunidad de mercado y luego dejan que la oportunidad de mercado les diga qué construir.
  • Al pensar en la función que cumple tu producto para tus clientes, no dejes de pensar en términos de complementos y sustitutos. Lo nuevo surge de dos maneras, una nueva tecnología aplicada a nuevos mercados (Technology Push), o un cambio de tendencias en los consumidores (Market Pull) tratando de satisfacer una necesidad. Para validar tu idea verificá que existe una necesidad real, hay una demanda significativa, que es posible acceder a esa demanda, que es el momento adecuado y los impactos secundarios.
  • Creá una marca. Una marca NO es un logo. La marca se crea por medio de acciones e inacciones. El logo simplemente es la firma que usa tu marca. Con tu mensaje tenés que dejar claro a quién ayudás, qué van a lograr, y de que manera lo vas a hacer. Para diferenciarte debes remover todo lo que vaya en contra de tu habilidad única y propósito, tu mercado encuentre como cliché, no contribuya a lograr los objetivos de tus clientes y que puedan ofrecer las alternativas. Y agrega lo que destaque tu singularidad, y las alternativas disponibles no puedan replicar. No tengas miedo de mostrar tu punto de vista. No es suficiente con decirlo, deberías creerlo y vivirlo. Para destacarte debes introducir un nuevo punto de vista que distinga lo nuevo de lo viejo. Lo diferente. Vivir lo nuevo en el presente y llevar el status quo al pasado. Y mostrar que tú solución es el acceso al futuro deseado por tus clientes. Debes hacer que tu POV llegue a las personas adecuadas y darles un motivo para apoyarte.
  • Dónde no hay competencia, generalmente no hay negocio. Pero no siempre es así. Salirse de la competencia, inventar una nueva categoría, crear un monopolio temporal en un mercado que valga la pena no es para cualquiera. No dejes que los sesgos cognitivos te hagan ver cosas que no existen. Poner números reales a las ideas y a tus objetivos ayuda mucho.
  • Creá estandarización, procesos y sistemas.
  • Creá equipos. Desarrollá habilidades de liderazgo y mejorá tu mentalidad siempre.
  • Creá incentivos. Repartí. Buscá partners, alianzas y afiliados.
  • Internacionalización. Eliminá todas las barreras geográficas.
  • Entrená duendes.  Desarrollá activos digitales que trabajen por vos durante la noche.
  • Creá una comunidad. En lo posible que vivan de tu producto o solución.
  • Buscá feedback. Descubrí qué es importante medir, y medilo.
  • Simplificá. Buscá asimetrías y aprovechá todas las palancas de crecimiento.
  • Expansión. Googleá el concepto de “antifragilidad”. Aumentá los márgenes. Eliminá los riesgos. Y mejorá las finanzas.
  • Volvé al “Why”, al “Por qué”, cada tanto. Una y otra vez.
  • Revisá tu propósito cada tanto. Una y otra vez. Mové las piezas de tu modelo de negocios y volvé a hacer números.
  • Tu empresa y vos, no son lo mismo. Tu negocio no te define como persona.
  • Cuidá tu salud y a tu familia.
  • Viaja. Y no lo midas en quilómetros recorridos.
  • En cada etapa de tu empresa te vas a enfrentar a problemas y desafíos diferentes. Es muy importante que puedas darle la prioridad adecuada a esos desafíos en la etapa correspondiente, de esa manera vas a gastar menos energía y dinero.

Para comenzar a pensar en tus contenidos te recomiendo que sigas los siguientes pasos.


Paso 1 – Introducir un nuevo POV (Punto de vista). El nuevo punto de vista toma lo existente, lo conocido y lo enmarca desde otra perspectiva. Es un juego de pensamiento. Pensamiento reflexivo versus pensamiento reflectivo. Es lo que te permite salir del juego de «más», «mejor», «menos». Para no caer en «Somos como xxx, pero …». 

Ejemplo: Los servicios de soporte técnico le preguntan al cliente que necesita. Nosotros lo hacemos al revés. Los llamamos para decirles a ellos que necesitan.
 

En esta etapa lo que se hace es escuchar e investigar. Se deben validar o verificar el problema y la solución como cosas separadas. Verificar que existe un «problema a resolver» en un grupo de personas, no es sinónimo de que estén dispuestos a pagar por cualquier solución. El indicador más importante en esta etapa o KPI a medir es el aprendizaje que se logra. No hay nada para optimizar todavía. Se puede validar una idea verificando algunas cosas: Que existe una necesidad o problema real, que generalmente provienen de cosas que están operando de manera ineficiente, los tipos comunes de ineficiencias son dinero, tiempo, personas, recursos. Que demanda significativa. El costo o posibilidad de acceder a esa demanda. Que es el momento adecuado. Y finalmente el impacto.

Paso 2 – Crear una arquitectura estratégica de mensajes. Basados en el Qué, Cómo, Para Quién y Porqué. De esa combinación surge tu diferenciación. Lo que hace única a tu marca. Va de la mano con el diseño del modelo de negocios. El modelo le tiene que dar soporte a tu POV, y los datos que se van generando ayudan a optimizar tu producto. Integridad e hacer lo que decís que vas a hacer. Los clientes se preguntan cosas como: ¿Es para mi?, ¿En qué me va a ayudar?, ¿Qué riesgos corro si lo compro, y que pierdo si no lo hago?, ¿Cómo funciona?, ¿Hay pruebas?, ¿Tiene sentido probarlo?, ¿Qué le voy a contar a mis amigos?. Con tu nuevo punto de vista debes lograr que ellos se formulen nuevas preguntas o que encuentren nuevas respuestas a las preguntas de siempre.  

Paso 3 – Desarrollar los activos adecuados. Los activos digitales son algo así como «duendes» que trabajan para tu marca mientras vos y tu equipo descansan. Son piezas de contenidos, herramientas y habilidades que crean valor para tu marca y tu empresa. Tus activos digitales le dan escalabilidad a tu comunicación y a tus procesos. 

En la actualidad el 80% de las ventas se producen con la decisión tomada antes del primer contacto físico. 

Un marco de contenidos como ejemplo.